¿Conoces las 9 preguntas del Marketing para Emprendedores?

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Para algunos emprendedores el marketing consiste en una serie de actividades dudosas que tienen que realizar cuando su producto no “se vende solo”: comprar publicidad, enviar emails no solicitados, hacer visitas “a puerta fría”…

Sin embargo, ahora sabemos que la mayoría de startups no fracasan por falta de ideas o de tecnología, sino de clientes. Y precisamente el Primer Principio del Marketing dice que la mejor manera de vender un producto es hacer productos que los clientes vayan a comprar. El Marketing es una actividad estratégica que busca poner en el mercado productos que los clientes necesitan y desean. Y para ello el marketing en una startup es inicialmente un proceso de aprendizaje organizacional y de gestión de riesgos, cuya clave está en identificar los riesgos más importantes para nuestro negocio y eliminarlos de la manera más barata y rápida posible.

La mayoría de las veces, estos riesgos prioritarios se pueden expresar como las siguientes preguntas:

  • ¿Existe realmente en el mercado el problema/necesidad que aspiro a resolver? ¿Cómo de extendido/generalizado está y cómo de importante y urgente es para los afectados? En el caso de ofertas innovadoras, a veces la visión de una oportunidad de mercado no es sino una alucinación.  Si el problema es importante y generalizado lo normal es que los potenciales usuarios lo estén resolviendo actualmente de algún modo… y si no es así debemos descubrir inmediatamente la razón. Hay que averiguar si los clientes estarían dispuestos a pagar para resolverlo; también, si están de acuerdo en que nuestra idea de solución/concepto de producto constituye una solución. Debemos evitar caer en el optimismo y, por mucho que “Mis Amigos y Yo” tengamos un cierto problema/necesidad, reconocer que en general ese “segmento” no constituye un mercado.
  • ¿Tengo un producto “realmente bueno”? Esta es una pregunta esencial pero muy difícil de contestar. Aunque parezca una obviedad, no está de más recordar que quien marca si un producto es bueno o malo no somos nosotros, sino es el mercado (preferiblemente “votando con su cartera”). Pero si nuestra oferta es innovadora, lo que constituye un buen producto tiene que ver con el quién y con el cuándo. Esencialmente, al inicio del ciclo de vida del producto -cuando este es algo inmaduro y el encaje con el mercado no es evidente- los únicos que van a dar un paso adelante van a ser esos clientes innovadores y visionarios que se contentan con una versión mínima o “desnuda” del producto y que nos van a ayudar a desarrollarlo. Posteriormente, cuando se trata de vender a esa mayoría de usuarios más pragmáticos o conservadores, es imprescindible ofrecer una versión más completa y estable.
  • ¿Mi producto es una “vitamina” o una “aspirina”? Un “producto vitamina” aporta mejoras opcionales, mientras que un “producto aspirina” alivia de manera eficaz un dolor/problema serio. La diferencia es importante porque el tamaño del mercado no depende tanto del número de clientes potenciales o el “mercado alcanzable” como de la intensidad del dolor que aspiramos a mitigar y de la eficacia del remedio.
  • ¿Quiénes serían los mejores compradores de mi producto? Previsiblemente los mejores clientes de mi producto al principio de su vida no van a ser los mismos que cuando el producto ya ha ganado una presencia en el mercado. En los inicios es necesario identificar y concentrarse en un segmento particular de usuarios entusiastas y comprometidos que estén dispuestos a disculpar la inmadurez del producto, contribuyan a mejorarlo con su feedback, nos apoyen con sus pagos y nos ayuden a comunicarlo y difundirlo. Este tipo de cliente inicial es lo que Steve Blank llama “earlyvangelist”.
  • ¿Mi oferta es “fácil de adoptar”? Los emprendedores solemos pecar de “visionarios” y optimistas y nos creemos que los clientes van a percibir inmediatamente las ventajas de nuestro producto y van a adoptarlo sin dudar. Por desgracia, nada más lejos de la realidad: todo nuevo producto implica cambios y riesgos (económicos, operativos, personales) y los clientes no son en general propensos a asumirlos. Incluso en un caso tan poco disruptivo como el de una aplicación web de uso gratuito, el cliente puede tener buenas razones para no usarla.  Es necesario que “por diseño” el producto aporte un valor diferencial a sus usuarios y sea funcionalmente eficaz, emocionalmente significativo y sencillo de usar, que realice de manera excelente un trabajo concreto y que reduzca los costes de adopción.
  • ¿He descubierto cuál es el “viaje del comprador”? ¿Entiendo cómo compran los clientes, desde la situación en la que ni siquiera son conscientes del problema hasta su decisión de compra y las posteriores etapas de fidelidad y referencia? Necesitamos identificar los perfiles participantes en un proceso de compra típico, pero también las incertidumbres y necesidades de información de cada perfil en cada momento. Y, sobre todo, el uso que hacen de los nuevos medios sociales para buscar, consumir y compartir información y los estímulos que les ayudarán a avanzar en su proceso. En ese sentido, aportar ideas nuevas –preferiblemente con un enfoque provocador– que proporcionen una visión única sobre el negocio del comprador puede ser determinante.
  • ¿Tengo una presencia online y offline que atraiga a los clientes hacia mi negocio y fomente la conversación? ¿He alcanzado visibilidad y reputación en los medios y canales “ganados” (conversaciones sociales, resultados naturales en buscadores…) además de en los canales propios y de pago? Para ello no basta con publicar contenidos que sean informativos y cuenten historias: esos contenidos deben ser relevantes, memorables e invitar a compartirlos online y además tenemos que difundirlos y promoverlos activamente en los medios. El objetivo es construir un conjunto de activos online que refuercen nuestra presencia y atractivo para nuestros clientes y cuyo valor (a diferencia de los medios de pago) no desaparezca instantáneamente cuando dejamos de gastar en ellos.
  • ¿Puedo construir una máquina de vender? ¿Son mis procesos de marketing y ventas fiables y escalables? Para ello, el valor del “tiempo de vida” de un cliente debe superar con creces lo que nos cuesta adquirir (y mantener/desarrollar) un nuevo cliente. Un factor a tener en cuenta es si mis procesos comerciales son intensivos en una mano de obra especializada (p. ej.: fuerza de ventas sobre el terreno) que los encarece exponencialmente.
  • ¿Soy capaz de cambiar si algo no funciona? ¿Puedo redefinir los segmentos, propuestas de valor, etc. de mi oferta? Ya no basta con medir ratios de conversión y optimizar páginas de aterrizaje. Los mercados se mueven demasiado rápido y son demasiado impredecibles como para que los planes de negocio y marketing a largo plazo tengan sentido. La idea de un Marketing Ágil, basado en la medida, la optimización y la flexibilidad, está empezando a tomar fuerza.

Y es que como ya dijo Peter Drucker hace muchos años: “El objetivo del Marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste a él y se venda solo”.

Imagen por FreeDigitalPhotos.net

 

Sobre el autor, Antonio Matarranz

Ha desempeñado puestos técnicos, de gestión y directivos en diversas empresas y organizaciones en sectores tecnológicos. Actualmente es director comercial de Daedalus y fundador y socio de Conversis, una consultora especializada en high-tech marketing, además de asesor de varias startups.

Ha estudiado marketing en la Kellogg School of Management, administración de empresas en el IE (Instituto de Empresa) Business School e ingeniería de telecomunicación en la Universidad Politécnica de Madrid.

Es autor del blog “Marketing & Innovación”.

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